Отраслевой журнал
Дмитрий Гудков, руководитель компании «Альтера» из Твери, в большом прямом разговоре с главным редактором журнала «НАРУЖКА» рассказал об открытии нового производства, почему ограничивает количество клиентов, как банковский опыт помогает в наружке и почему его бизнес растёт во время кризисов.
Олег Вахитов: Дмитрий, расскажите, с чего начался ваш путь в наружной рекламе?
Дмитрий Гудков: Мой профессиональный путь начался с работы в банковской сфере, где я возглавлял маркетинговое направление, занимался связями с прессой и СМИ в тот период, когда интернет только начинал набирать обороты. Именно работа в банке помогла мне глубоко понять, как устроена корпоративная культура, а также научила чувствовать потребности и логику мышления различных клиентов — будь то менеджеры или руководители компаний. Этот интересный опыт оказался крайне ценным для меня в дальнейшем.
После почти десяти лет работы в найме, я решил сменить сферу деятельности и ушёл в IT-бизнес. Вместе с партнёром мы основали компанию ИНПРОЕКТ, которая развивала несколько направлений одновременно. В первую очередь мы занимались маркетинговым продвижением инвестиционных проектов в сфере недвижимости, таких как коттеджные посёлки и имущественные комплексы, в чём сумели достичь высокой степени экспертизы. Параллельно у нас была собственная команда разработчиков, дизайнеров и мы создавали сайты, порталы для различных клиентов.
Ещё одним ключевым направлением нашей работы стала разработка системы управления, по сути — аналога CRM, которая изначально задумывалась как прикладное решение, но со временем превратилась в сложный и многофункциональный продукт. Однако мы никогда не выводили его на массовый рынок, так как система требовала индивидуального подхода и была ориентирована на работу с недвижимостью.
Одним из самых масштабных наших проектов стало создание крупнейшего в России портала для менеджеров по недвижимости. Это была не просто интернет-платформа, а комплексная система, объединяющая специалистов по недвижимости в единое сообщество. Каждый участник мог работать по своим правилам, обмениваться информацией и клиентами, что создавало новые возможности для заработка.
Олег Вахитов: И как из этих проектов возникло рекламное направление?
Дмитрий Гудков: Параллельно мы занимались маркетингом, полиграфией — брали комплексные проекты. Потом начали продвижение сайтов — тогда было очень популярно SEO, работа с семантическим ядром. Позже пришёл Direct.
Мы рассматривали различные отрасли для развития, и однажды на нас вышел представитель из сферы наружной рекламы. К тому моменту мы уже сталкивались с подобными задачами в рамках комплексных проектов: если ведёшь проект, всегда нужны вывески, навигационные элементы — мы, например, занимались оформлением парков, где требовалась сложная система навигации.
Однажды для одного из клиентов мы глубоко проанализировали семантическое ядро, сосредоточившись на Московской области. В Москве стоимость лида была запредельно высокой — за один контакт по вывеске приходилось платить до 100 долларов, и при этом нет гарантии, что он приведёт к сделке.
Однако, детально изучив рынок, мы обнаружили, что в отдельных городах Подмосковья конкуренция гораздо ниже. Взять, к примеру, Балашиху: население — порядка четырёхсот тысяч человек, это сопоставимо с Тверью, а с учётом агломерации — даже больше. Тем не менее, игроков на рынке наружной рекламы там было немного. Мы решили протестировать гипотезу: запустили рекламу, начали привлекать клиентов — и у нас получилось добиться заметного результата.
Изначально производство было не нашим, мы выступали в роли организаторов процесса. Я привлёк одного человека — родственника — и предложил ему следующее: «Мы будем поставлять тебе заказы, а ты берёшь на себя всю организацию производства». Он согласился и взялся за дело. С течением времени я увидел, что этот процесс меня действительно увлекает, и решил лично погрузиться в организацию производства.
Меня всегда привлекала возможность видеть конкретный результат своего труда. В банке ты лишь маленькая часть огромной системы, и зачастую не ощущаешь влияния своей работы и не видишь её итогов. А в проектной деятельности всё иначе: результат можно не только увидеть, но и буквально потрогать руками, особенно если у тебя есть собственная мастерская. Хотя я не мастер делать что-то руками, мне важно ощущать сопричастность к созданию чего-то реального.
Со временем мы выкупили компанию «Альтера» и полностью переключились на сферу наружной рекламы. У нас была небольшая команда — всего около десяти человек. Особый интерес у меня вызывала комплексная работа с крупными сетевыми клиентами, где процесс принятия решений был выстроен по аналогии с банками, что позволяло мне использовать свой опыт и знания этой сферы. Хотя работа с частными клиентами считалась более рентабельной. Меня больше привлекала системность и структура, присущие работе с сетевыми заказчиками. Конечно, с частниками мы тоже работали, но это давалось сложнее.
Олег Вахитов: И как вы в итоге вышли на сетевых клиентов?
Дмитрий Гудков: Мы постепенно начали выстраивать отношения с крупными клиентами, делая акцент на специализации в банковской сфере — этот рынок был нам хорошо знаком. В то время у меня сохранились крепкие связи с друзьями, которые работали в банках и к тому моменту уже заняли руководящие должности в крупных организациях. Именно благодаря этим контактам нам удалось получить первые серьёзные заказы, что стало важным шагом в развитии нашего бизнеса.
Затем перед нами встала новая задача — выполнение комплекса работ для компании «Сургутнефтегаз». Нам сообщили, что планируется масштабная реконструкция автозаправочных станций, в том числе устройство фасадов, изготовление и установку вывесок. Подобные проекты обычно вызывали опасения у подрядчиков из-за их сложности и необходимости глубокого погружения во все детали. Мы тщательно просчитали смету и возможности, после чего московский генеральный подрядчик, приехавший на объект, напрямую спросил: «Почему бы вам не заняться этим самостоятельно?» На тот момент мы колебались, считая, что это слишком большой объём ответственности. Однако после обсуждения я всё же принял решение рискнуть и попробовать свои силы в этом направлении.
В результате мы успешно реализовали проект по реконструкции примерно 50 автозаправочных станций «Сургутнефтегаза», преимущественно в двух близлежащих регионах. В ходе этой работы наш коллектив значительно вырос, что позволило нам занять лидирующие позиции на местном рынке наружной рекламы. Пусть разрыв с конкурентами был не столь велик, но мы по праву стали локальным лидером в своей сфере, опираясь на системный подход и умение брать на себя сложные комплексные проекты.
Олег Вахитов: Итак, вы начали заниматься наружкой, работая с сетевыми клиентами, выполняя комплексные задачи. Но тут грянул кризис 2009 года, а потом еще, и не один. Как вы их переживали?
Дмитрий Гудков: У нас есть одна интересная закономерность: все периоды серьёзного роста компании совпадали с экономическими кризисами. Почему так происходит — до конца не ясно, но факт остаётся фактом: именно в моменты общего спада мы начинали активно развиваться. Например, в 2008 году, когда казалось, что ситуация безнадёжная, мы сумели не просто выстоять, а выйти из кризиса сильнее. 2014 год для меня тоже был кризисным, хотя 2010–2012 годы прошли относительно спокойно, но именно тогда развития не было. А вот с 2014 года мы снова пошли вверх. В период пандемии мы продолжали работать, несмотря на ограничения: многие компании были на паузе, а мы трудились практически подпольно. Конечно, это было не совсем правильно, но мы старались соблюдать меры предосторожности — измеряли температуру, хотя болели всё равно почти все. И в последний кризис 2022 года мы опять воспользовались возможностью и сделали новый рывок в развитии.
Олег Вахитов: С чем это связано?
Дмитрий Гудков: Стараюсь разбираться в самых разных вопросах, но особенно меня привлекает сфера финансов и экономики. В нашей отрасли наружной рекламы мало кто уделяет этому внимание — большинство больше интересуется технической стороной вопроса, что и мне, безусловно, интересно, однако я предпочитаю делегировать задачи, связанные с технологиями. Для меня гораздо важнее понять, как развивается экономика, куда движутся предприятия, которые являются нашими клиентами, и попытаться заранее предугадать их поведение.
Эта способность предвидеть действия компаний особенно полезна во времена кризисов: когда ты понимаешь, какие шаги вынуждены будут предпринимать клиенты, зная, как устроена их система принятия решений, ты можешь своевременно подстроиться под их потребности и использовать это в интересах своего бизнеса. Каждый раз такой подход приносит результаты — мы не только выживаем, но и развиваемся именно тогда, когда другим кажется, что всё рушится.
Олег Вахитов: Плюс банковский бэкграунд, наверное?
Дмитрий Гудков: На самом деле, мой опыт в банке сложно назвать именно «банковским» в классическом понимании, ведь я не занимался управлением финансами или крупными денежными потоками. В те времена банковская работа строилась совсем иначе, нежели сейчас. Мы самостоятельно разрабатывали продукты: будь то вклад, депозит или кредит, — начиная от названия и заканчивая условиями предоставления. Это требовало глубокого погружения: чтобы создать действительно востребованный продукт, нужно было детально разобраться в его сути, понять, как он должен работать и на какие потребности клиентов отвечает.
В современном банке, напротив, большинство сотрудников просто выступают проводниками уже утвержденных решений — им приносят готовые макеты, которые нужно реализовать, не вникая в детали. Когда я работал, у меня было небольшое, компактное подразделение, где мы занимались именно созданием, а не тиражированием. Однако со временем в банки пришла централизация: решения стали приниматься на более высоком уровне, и наша самостоятельность исчезла. Подразделение сократилось, творческая составляющая работы пропала, и я постепенно потерял интерес к этой сфере.
Олег Вахитов: А еще у вас был большой опыт в IT. Как происходил переход из этой в общем-то перспективной отрасли в производственную?
Дмитрий Гудков: Когда я работал в IT-сфере, признаюсь, иногда просто не хотелось идти на работу. Там нередко возникали задачи и проблемы, которые невозможно было решить обычным человеческим общением. В какой-то момент передо мной встал выбор: либо вкладываться по максимуму, расти дальше и масштабировать бизнес, либо уже завершать эту главу своей жизни.
Совсем иначе было, когда я занялся наружной рекламой. Каждый рабочий день приносил удовольствие: появлялась улыбка, было ощущение вовлечённости и смысла. Мне ближе те вещи, которые можно увидеть и потрогать, ощутить реальный результат своего труда. Наверное, сказывается мой характер — я человек практичный, не склонный витать в облаках. Может быть, на меня повлиял и дедушка, но в итоге я твёрдо решил: если заниматься каким-то делом, то делать это на профессиональном уровне, полностью погружаясь в процесс.
Раньше мы и так считались лидерами на местном рынке, но это было скорее формально: не было чёткого направления, концентрации на чём-то определённом. Переломным моментом стало решение сосредоточиться на конкретной группе клиентов и определённом типе работы. Мы сфокусировались в основном на крупных сетевых компаниях, причём на тех, кто разбирается в тонкостях наружной рекламы и понимает ценность качественного продукта.
Работать с теми, кому всё равно, из каких материалов и каким способом выполняется заказ, у нас не получалось — такие клиенты не ценили наши усилия. А вот с профессионалами, которые знают, чего хотят, всё складывалось гораздо лучше. В таких проектах мы могли показать настоящую экспертизу, объяснить, почему именно мы должны выполнять работу, а не кто-то другой — и дело было не только в цене, а в уровне знаний и ответственности.
Важным моментом для нас стало осознанное решение отказаться от всех более чем 20 сайтов, которые генерировали множество некачественных лидов. Несмотря на кажущуюся активность, такие проекты не способствовали развитию компании — мы тратили ресурсы впустую, словно бегая по кругу без видимого прогресса.
Поняв, что подобное сотрудничество не приносит удовлетворения и не соответствует нашим профессиональным ценностям, мы приняли решение отказаться от таких клиентов. Мы бесплатно передали около двадцати заказчиков своим партнёрам, которых считали способными качественно реализовать их проекты. Это был взвешенный шаг: мы осознанно отказались от объёма ради фокуса на качестве и глубоком взаимодействии.
В результате сейчас мы сосредоточились на сопровождении ограниченного круга клиентов, где можем глубоко погружаться в каждую задачу, всесторонне разбирать проблемы и предлагать эффективные решения. Такой подход позволяет не только оказывать более качественный сервис, но и строить долгосрочные доверительные отношения, что, на наш взгляд, гораздо важнее количественных показателей.
Олег Вахитов: Нет опасения, что если круг клиентов ограничен, доля каждого в заказах довольно высокая, что может привести к резкому сокращению доходов если уйдет хотя бы один заказчик?
Дмитрий Гудков: Конечно, определённые опасения есть — это часть любых рисков. Поэтому мы всегда одновременно ведём переговоры с несколькими потенциальными клиентами.
Таким образом у нас сформировался основной состав клиентов, и параллельно идет работа по привлечению новых. Сейчас у нас 6–8 активных клиентов , в этом году ставим цель увеличить их количество. С таким объемом, учитывая наш коллектив, можно полноценно работать, при этом все возможные риски мы стараемся тщательно просчитывать.
Но с другой стороны, для того чтобы расширить клиентскую базу, приходится увеличивать штат сотрудников, как это делают многие компании. Посмотрите: в некоторых фирмах работает по 150–250 человек.
У меня есть собственное видение и интуиция относительно того, сколько сотрудников действительно необходимо для обеспечения хорошей рентабельности и гибкости — чтобы компания могла быстро меняться и адаптироваться к новым условиям.
Олег Вахитов: По какому принципу вы приобретаете оборудование для производства?
Дмитрий Гудков: В выборе оборудования для собственного производства я придерживаюсь определённой стратегии, основанной на рациональном подходе и финансовой независимости. Во-первых, мы не стремимся постоянно обновлять парк техники за счёт кредитных средств — напротив, стараемся приобретать оборудование исключительно на собственные деньги. Такой принцип дисциплинирует и не позволяет расслабляться, ведь каждый вложенный рубль должен приносить реальную отдачу. Оборудование, которое временно не используется, мы консервируем и храним на складе — это создаёт резерв на случай поломок или внезапных изменений в работе, обеспечивая производственную устойчивость и гибкость.
Я осознанно инвестирую в развитие производства, заранее планируя будущие задачи и необходимые для их решения ресурсы. Уже сейчас я понимаю, какие проекты будут актуальны в ближайшие полгода или даже год, а значит — знаю, какое оборудование и материалы понадобятся. Считаю такие вложения более выгодными, чем хранение средств на депозите или в рублях: когда деньги просто лежат, развитие останавливается, а мне важно поддерживать движение вперёд и постоянно развивать бизнес. Такой подход позволяет не только эффективно использовать ресурсы, но и сохранять динамику роста.
Олег Вахитов: Каким вы видите развитие своего бизнеса?
Дмитрий Гудков: Развитие нашей компании связано, прежде всего, со строительством нового собственного производства. Раньше арендных помещений не хватало, и только сейчас мы смогли его запустить — считаю это большим шагом вперёд и основой дальнейших перспектив. Недавно мы ввели в эксплуатацию первую очередь, а в следующем году мы будем достраивать вторую очередь на данной площадке.
При этом мы не относим себя исключительно к рекламно-производственным компаниям. Мы — именно производственное предприятие. Например, у нас есть направление по сотрудничеству с «Роснефтью» — работаем над реконструкцией автозаправок. Здесь нам приходится брать на себя задачи, которые обычно не входят в сферу рекламно-производственных компаний: занимаемся отделочными работами, укладываем плитку, брусчатку, устанавливаем сантехнику. Это не совсем наша профильная деятельность, но, чтобы повысить маржу, ускорить выполнение проектов и выделяться среди конкурентов, мы решили не привлекать сторонних строителей, а выполнять такие работы своими силами. Таким образом, наша компания становится универсальной производственной командой.
Однако полностью уходить в строительный бизнес мы не собираемся. Сейчас, например, рассматриваем новый проект на площадке индустриального парка Раслово. Если решим строить там — это будет отдельное производство, не связанное с рекламно-производственным направлением, а, например, специализация на обработке цветных металлов.
В идеале мы хотим наладить выпуск готовых изделий и предложить их рынку — то есть нашим клиентам.
Планы масштабные: проект рассчитан на 2 гектара земли, где будет построено около 10 тысяч квадратных метров производственных и складских помещений. Мы смотрим на развитие с горизонтом 4–5 лет, понимаем основные этапы, но окончательно спрогнозировать, что именно получится через несколько лет, пока сложно — рынок быстро меняется, и мы готовы гибко реагировать на изменения.
Олег Вахитов: В чём уникальность вашей компании, почему клиенты не уходят, а постоянно работают с вами?
Дмитрий Гудков: У нас есть ряд преимуществ, которыми пользуются далеко не все, поскольку они требуют серьёзных вложений и вызывают массу вопросов. Речь идёт о полномасштабном сервисном обслуживании — профессиональном подходе к монтажу, демонтажу, согласованиям, установке вывесок и подключению оборудования. Если относиться к этим работам формально или выполнять их время от времени, выстроить слаженную систему практически невозможно.
Сегодня у нас действует отработанная и надёжная система, основанная на многолетнем опыте. Мы предоставляем круглосуточное обслуживание — 24/7, решая любые задачи наших клиентов. В нашем распоряжении более 30 бригад — как собственных, так и партнёрских, где работают квалифицированные специалисты, в том числе по электрике.
Благодаря опыту работы на автозаправочных станциях мы развили у себя крепкую систему охраны труда, что особенно ценят наши заказчики. Наши сотрудники прекрасно знают, как правильно вести себя на объектах, не задают лишних вопросов и всегда выполняют работу профессионально.
В монтаже крупных объектов задействованы целые команды специалистов, и такие организации широко представлены. Однако при установке небольших вывесок часто нанимают кого попало, и тогда на объект приезжает условный «дядя Вася», который может допустить ошибки. В итоге переделывать приходится тому, кто изначально нанял такого исполнителя. У нас всё иначе — мы даём гарантию на работу и отвечаем за результат.
Качественное выполнение задач — наш главный приоритет: важно сделать работу так, чтобы не возвращаться к тому же объекту по гарантии или переделке. Мы придерживаемся этого стандарта и ежедневно проводим до 20 монтажей, иногда даже больше — это наша постоянная, рутинная работа.
Вся информация по проектам аккумулируется в нашей специализированной базе данных, которую мы разработали специально под свои задачи. В ней фиксируется вся история работ, проставляются метки — возможно, со временем мы внедрим элементы искусственного интеллекта. Эта база позволяет видеть всю картину: если через годы клиент заказывает новый монтаж, мы точно знаем, что делали на объекте раньше, и едем полностью подготовленными.
А еще важно отметить, что рост компании «Альтера» во многом стал возможен благодаря сплочённой и профессиональной работе её команды. Каждый сотрудник внёс значимый вклад в её развитие. А при переезде в собственное здание многие участвовали в проектировании производственной площадки, переносе и монтаже сложного оборудования.
Олег Вахитов: Сейчас такое странное время, когда кажется, что все моральные каноны, деловая этика, честность становятся атавизмами, потому что не позволяют зарабатывать относительно много и быстро. Главный принцип многих предпринимателей, особенно молодых, – снимай красивую картинку, обещай красивую жизнь, гони больше лидов. Про социальную ответственность если и говорят, то лишь в рекламных целях. Да и выполнение финансовых обязательств оставляет желать лучшего. Что вы думаете на этот счет?
Дмитрий Гудков: Начну с деловых взаимоотношений. У нас действует чёткое правило — партнёры получают аванс сразу, а окончательный расчёт происходит в тот же день, когда мы сдаём объект. Никаких ожиданий: мы не затягиваем выплаты, не вынуждаем людей ждать когда нам оплатят заказчики. Такой подход к финансовым обязательствам — наш принцип.
Это напрямую связано с социальной ответственностью. Я убеждён, что сотрудники должны получать зарплату вовремя, без задержек. В самые трудные периоды я оформлял кредиты, чтобы не допустить просрочек по зарплате, потому что считаю: люди заслуживают стабильности.
Такой подход — это не только забота о сотрудниках, но и ответственное отношение к обществу: налоги тоже платим аккуратно, значительно выше отраслевых показателей. Финансовая дисциплина формирует хорошую кредитную историю и даёт преимущества для развития.
Ответственность перед партнёрами для меня тоже важна: за каждым контрактом стоят люди, и все условия, особенно финансовые, должны соблюдаться строго и без оправданий.
Деловая ответственность — ещё одна важная часть. Сейчас многие забывают о стандартных правилах делового общения: переписка, телефонные разговоры, классические контакты уходят на второй план. Я считаю, что деловое общение должно оставаться профессиональным, без излишней фамильярности.
Олег Вахитов: Как вы определяете для себя профессиональные ориентиры и на что обращаете внимание при оценке коллег и современных тенденций в бизнесе?
Дмитрий Гудков: Хороший и наверное самый важный вопрос нашего разговора. В профессиональной деятельности огромное значение имеют настоящие эксперты и признанные профессионалы в своей отрасли — именно на таких людей стоит равняться. В моей жизни всегда были и есть такие примеры для подражания, и я убеждён: ориентироваться нужно на тех, кто действительно чего-то достиг, обладает глубокими знаниями не только в узкой сфере, но и в смежных областях, способен видеть картину шире и мыслить стратегически.
Я категорически не приемлю так называемое инфоцыганство и приукрашивание действительности. Моя позиция проста: мы занимаемся реальным производством, и поэтому ценю честность и деловой подход.
В 2025 году отрасль ждет снижение рентабельности и отчасти оборотов, появились налоговые задолженности. Каждому предпринимателю нужно готовиться к изменению налогового законодательства, так как теперь уже большинство столкнётся с НДС. Уменьшение реальных доходов и рентабельности, оптимизация производства, поиск новых ниш деятельности, вот о чем сейчас нужно думать, а “джеты” оставить до лучших времен.
Как член ассоциации производителей Визком, вижу, как уже второй раз за короткое время меняются ее исполнительные директора. Наверное это не просто так, рядовым членам процессы непонятны, отсутствует прозрачность.
Я считаю, что именно лидерам отрасли необходимо предоставлять возможность высказываться и задавать тон развитию. Сам себя к их числу не причисляю, но стараюсь равняться на них и брать пример в профессиональном росте и ответственности.
Количество просмотров: 436
